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关于企业物流活动中任务计划推行中所遇的问题(郑承毅)

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发表于 2018-5-11 10:30:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
    古语有云“预则立,不预则废”。在企业的诸多运营理论中,亦无不强调流程和计划的重要性。

    然而在现实工作中,管理者会发现计划往往与实际工作不符,而使计划最终沦为口号。在曾经的一段时间里,笔者也曾陷入“写计划如写作文”的误区,属于近期流行一词“积极废人”的行列。计划和流程在规范作业,部门间协作等作用这边就不再冗诉,主要还是围绕阻力提出办法。
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    物流活动的计划制定并非无章可循,这些计划包括到货计划,配拣计划,出货计划及盘点计划等。计划无法执行的集中表现主要有,计划设定无从下手,计划与实际工作大相径。要解决这个情况首先要解决以下两个问题,一、量化工作任务并测算工时;二、根据实际人力即装备情况对量化工作做权变处理,并定期对任务流程及标准工时做更新。

    问题一:制定计划的基础是明晰一线工作效率,并根据时间总量适时调整
    A、在一线材料的收集过程中,对物流作业进行流程化梳理,即做到可用文字或图片的形式展现工作全貌,使工作内容可以量化。

    B、日常作业时间计算。这方面可考虑用作业动作分解进行计算,也可以根据收集多个作业任务操作时间,再根据样本做平均估值。前者方法,优点在于测算相对精确,然而由于很多不可控的动作较难统计,依然需要众多样本方能准确或者加入人为主观的权变时间(标准存在人为主观则无法定标),而且除非作业电脑系统可以统计,否则会造成测算过程中由于需要多次停顿测算,作业人员往往较难配合进行。后者方法,主要根据每个单独任务作业时间收集,再根据任务中诸如货架高低,零散配拣程度,装卸月台,盘点难易度等要素对任务作业时间进行数据处理,最终在样本时间中取平均系数,随着样本的增加,任务作业时间的估算可愈发准确并服务于物流活动的时间计划,待这个过程顺畅之后,亦可交由进销存系统进行统计。需要注意的是,测算精度到一定程度时,边际效用会越来越低,在实际操作中当收集样品精力有限的情况下是,切忌为了绝对的准确而花费过多精力,而需要甚至是在大致的估算后,便纳入安排中,在实践中去总结和优化标准。
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   C、了解当前工作强度情况,了解的要素主要为非常规工作停顿时间的长短及分布。(正常公休时间不包括在内),如停顿的时间短而散,则需要考虑做工作任务集中等流程或人力安排微调。这些分散的停顿时间需要在一线工作中才能察觉,系统、账本、行业标准中的数据往往会将它掩盖掉。

   问题二:根据工作流程及人工效率测算结果,对现有运营状态进行评估并做相应的日常工作调整。
    如仓储作业中常用的循环盘点工作(根据货品类别及总货品量,确定相应的盘点频率并设定周期盘点工作,以达到全盘的效果),以下图盘点任务为例,按年工作日为250天,该计划每天的盘点数为(4000+3000+1500)/250=35项(其中a类6项,b类12项,c类12项),而每人的每天的盘点数即为35/5=7项。
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   然而当人员有所减少或增加的情况下,由于作业时间的增减,亦可对调整每年检查次数来吻合每日的计划安排。

   任务计划和标准流程旨在消除运营活动中的非常规等待时间,而非消除员工正常公休。然而这个误区往往会在企业劳资矛盾中显得格外明显,从而无法正常开展,然而一个企业的稳步发展,需要一个顺畅健康的工作体系,而这必由计划的周全开始,愿广大企业主及就职人员能真正做到同心同德。
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    希望本文对企业运营建设起到些许作用,特谢刘学良先生对本文做的修改建议,亦欢迎广大业者提出宝贵建议。

郑承毅
2018年5月11日
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