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库存就是金钱!小工厂该如何做好库存管理?

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发表于 2018-1-6 21:08:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
钱老板发现,企业销售规模虽然提升了,但是经过核算,企业的利润并没有随着订单的增长而同步大幅度增加。那究竟是哪一个环节吃掉了企业的利润呢?


你是否清楚哪个环节吃掉了企业利润?

要不是这次对企业进行全面盘点,钱老板根本不知道,公司的仓库里,堆存了这么多过期的货品物料、包材。看着这些物料过期物料只能报废处理,他心在滴血:这都是白花花的钱买回来的呀,结果却没有物尽其用。
想想也只能怪自己,对库存商品及原料不够重视,在商品积压或销售不畅时没有及早抛售处理,看似省了小钱,实际上却赔上了大钱。因为这些积压商品不仅占据了企业的流动资金,而且因为积压,占据仓库位置,变相增加了企业的管理负担,实在不划算。
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钱老板自己创业有5年多了,公司创业之初为夫妻店模式,钱老板负责产品研发,妻子负责找客户,对外销售。随着销售业绩的提升,公司规模日渐壮大,慢慢的招了6个销售员、1名采购、1名出纳,还有10多个生产人员,年销售额在1500万上下。
虽然说销售规模提升了,但是经过核算,企业的利润并没有随着订单的增长而同步大幅度增加。
钱老板纳闷了:究竟是哪一个环节,吃掉了公司的利润?

所以便组织公司进行了全面盘点,不盘点不知道,一盘点吓一跳,仓库物料高达上千种,有近100种物料属于过期物料,而公司品类和产品型号也就20款不到。
不仅如此,公司的货品及物料出入库基本上没有流水单,现有库存和采购员的库存数量根本对不上(因为公司没有仓管人员,理想库存数量本应和采购的库存表格数量相匹配)。
我们先来看一下钱老板公司采购是如何进行物料采购工作的。
采购电脑里大大小小的表格,密密麻麻的塞满了公司的各种原材料规格、数量、供应商及价格。每次采购,都是根据感觉和过往的经验进行,“我每天都要翻一遍这些表格,看看最近一次的采购日期,估算一下大概剩余的库存,判断是否需要下新的采购订单”。
比如A物料近期订单用掉了1000pcs,之前采购了1500pcs,采购周期一般是5个工作日,所以为了保证物料的即时性,她便下了一个新的采购单。至于1000个订单生产过程中,是否有耗损、多领、掉料等情况,她是一无所知的,所以一般情况下,她都是超量备料的。如果单是针对一种物料来说,这个超备物料成本似乎可以接受,但钱老板的公司可是有近千种物料,这样算下来,可是一笔不小的开支。

“难道公司没有专门的仓管人员吗?”
“小公司嘛,哪里挤得出费用专门请一个仓管员?!生产主管顺便兼职了仓管人员,毕竟每个单用多少物料,他心里有数。”钱老板回道。
“那仓库物料的出入变化,是否有登记?”
“哪还有空专门登记?公司物料一开始就没有准确的数量,在生产过程中基本上都是依照‘产多少、领多少’的原则进行的,但难免出现耗损、漏领、多领的情况,所以即使登记,数量也不是准确的。”
至此,我们基本上可以看出钱老板在公司采购和物料管理方面的问题了。数据的缺失、无据可依、工作制度不完善是钱老板企业管理中的大敌。公司发展完全依靠个人经验和感觉办事,从采购和仓管的工作中即可窥视一般。

为什么会出现这种情况?

1、企业管理制度不健全
企业成长初期,靠的是“人治”,靠的是老板的个人魅力,该阶段突出结果管理,过程控制较为粗放,注重全局管理,细节管理不到位,目前国内大多数企业都处于该情况。
也是因为管理比较粗放,所以会导致岗位职责不明,公司内部各部门沟通不畅,工作基本上处于断层状态,企业管理差,也在情理之中了。
2、公司高层缺乏系统的企业管理知识
老板本身非管理科班出身,对企业管理无从下手。管理企业,最重要的是要先管人。尽管公司小,但每个人的个性和做事方式是各不相同的,所以老板会发现,管理企业员工和管理自己不是一个层面,自我管理当然简单,但适合老板自身的管理方式并不代表这能复制应用到所有员工身上。
3、相关工作人员缺乏专业工作素养
虽然企业缺少相关的管理制度,但员工也基本处于一种被动完成工作任务的状态。一个是受环境的影响,一个和员工视野局限有关。员工工作基本上是领导安排下来的,他们在完成过程中基本上是机械式的,极少思考为何要这般执行,有没有优化改进的方法,对于重复性工作内容,是不是可以提炼出一个标准流程出来?所以,这也就可以理解,对于老板来说,视为生命的事业,在员工眼里,就只是一份工作。

那如何有效破解相关难题呢?

1、由“人治”管理升级为“法治”管理
随着公司的发展壮大,人治管理已经无法帮助企业实现高效增长,而且单靠人治,容易发生老板按照个人亲疏喜好对员工进行评价,这对公司和员工都是极度不负责的。必须朝着体系化、制度化公司转变。
该阶段需要以制度和平台建设为中心。通过岗位职责、管理制度的持续完善和细化,树立企业做事的规矩,确立企业运营的规则,优化业务运营的流程,注重企业内部平台的建立与完善。该阶段以管理科学作为基础,突出制度化管理、数字化管理、精细化管理。目前国内少数优秀企业和欧美大多数企业均处于这一阶段。
钱老板若是愿意,可以寻求“外援”——聘请专业的管理咨询公司,梳理企业的流程管理体系。也有更为接地气的操作方法,就是让企业的员工根据自身的工作情况,列出岗位相应的工作流程,一来可以自我衡量日常工作是否做到位,是否有待改进的地方,二来在梳理流程的过程中,有助于加强员工归纳分析能力,提高自身的职业技能。
2、引进企业管理系统
钱老板之所以在库存上面吃了亏,那是因为没有及时掌握仓库库存情况,那有没有一种工具能让老板和员工实时的掌握公司货品变化呢?
目前市场上有不少成熟的企业SaaS管理软件,它可以根据企业的订单需求推送出相关的物料采购,同时,能在源头上管理好企业物料的出、入账,并对各个物料的使用情况和数量有着精准的记录……
一般说来,只要企业人数超10人,或者物料种类超过50款,就应该考虑用系统管理,机器记忆永远比人更准确。
3、全面了解、认识公司和员工
世界上没有人会比钱老板更了解自己的公司了,所以在借助科学管理方法论的时候,不要生搬硬套,也不要盲目迷信权威理论或专家,不要指望仅仅通过看一两本书或参加几次培训就能学会如何管理公司。学习只能改变自己的思想,提高自己的境界,而要管理好公司,不仅要静下心来仔细观察总结并制定出切实可行的管理制度和行动方案,还要坚持不懈地把制定的方案落实下去,在某种程度上来说,执行比规划重要得多。
要记住,管理从实践中来,回到实践中去

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